2013年、カーショップ経営の代表者の方から駒月に、Ａ店の事業再構築依頼がありました。Ａ店は年商5億円、従業員20人、次世代の成長戦略を求めておられました。
駒月はすぐにＡ店の責任者とスタッフ、当社の営業担当者でチームを作りました。まず、全国でカーショップ優秀店をベンチマーキングし、弱点や伸ばすべき点を整理しました。次にビジョンを策定し、中期的事業革新計画を作成しました。売り場の革新、来場誘致力向上のためのイベント企画の強化、事業所スタッフのチームワークを向上させる訓練など多面的な取り組みになりました。さらに、当社改善マンを加えてバックヤードの4S、荷捌き場・玄関前にあった喫煙所のレイアウト変更、大駐車場のレイアウト変更と路面の塗り直しカラー化など、事業所全体を改善していきました。その結果、１年で業績が好転しました。

2016～17年は、差別化戦略の柱のひとつに短時間車検を掲げて取り組み、車検台数の倍増を実現しました。さらに業績は向上し、結果として、当社との取引量も増えました。
先方の責任者からは当社に信頼を寄せていただけるようになり、取引量を増やすように心を配ってくださるようになりました。つまり、売り込みではなく、貢献することで取引量を増やす営業戦略の展開実例となりました。
このような先行事例に学び、営業戦略が展開され始めました。特に売上の8割を占める販売店への販促策は、これまではリベートやインセンティブ旅行が中心でした。しかし最近はそれに加えて、売り方を分かりやすく整理したツールを作り、ツールを使いこなす研修を何度も実施するようになりました。

フィールドマンは、お取引先の店舗を回って棚の4Ｓや引当部品管理など改善指導をします。「お役立ち」活動へ営業戦略が転換したので、フィールドマンの役割も変わりました。ある販売店Ｂ店は社内でＣＳ評価が最下位でした。そのため、改善チームを作って店舗改革を始めようと当社に相談があり、フィールドマンが出向して支援することになりました。
フィールドマンは、１年間Ｂ店の業務に携わりながら店舗改革の改善チームのリーダーを務めました。部門横断チームを３つ作り、改善テーマをそれぞれ考え、取り組みました。その結果、Ｂ店は社内でＣＳナンバー１を取ることが出来ました。
このフィールドマンは、続いてＢ店で3か月新車販売を経験しました。当初、車を販売すればいいと考えていましたが、優秀な営業スタッフとの同席商談や、数多くのエンドユーザーと接することにより、自分の考えが間違っていたことに気づきました。

車を販売するのではなく、エンドユーザーの事を知り、その方の嬉しいであろうことを見つけることが大切だったのです。それを自分の業務に置き換えると、単に仕組みを導入する、棚やプロセスを改善すればいいのではなく、お取引先の店舗で働く人たちの心情をくみ取り、それに沿っていくことが重要だとわかりました。
後日、Ｃ店から相談がありました。店長やサービスマネージャーの話を聞き、課題を一緒に考え、現場を見て、相手の心情をくみ取った親身な相談に乗りました。最初は小さな日常業務の改善から始めました。タイヤチェックの仕方などです。信頼を得て、販促策の新タイヤ祭りの導入を提案しました。これが成功し、そのフィールドマンはお取引先に感謝していただく経験が出来ました。お取引先に「頼られ」、それに応えたのです。