トヨタ式のお役立ち活動



 トヨタ式の「お役立ち活動」実践例


事例(1) 経営トップの価値転換「カーショップA店の事業再構築」

 2013年、カーショップ経営の代表者の方から駒月に、A店の事業再構築依頼がありました。A店は年商5億円、従業員20人、次世代の成長戦略を求めておられました。

 駒月はすぐにA店の責任者とスタッフ、当社の営業担当者でチームを作りました。まず、全国でカーショップ優秀店をベンチマーキングし、弱点や伸ばすべき点を整理しました。次にビジョンを策定し、中期的事業革新計画を作成しました。売り場の革新、来場誘致力向上のためのイベント企画の強化、事業所スタッフのチームワークを向上させる訓練など多面的な取り組みになりました。さらに、当社改善マンを加えてバックヤードの4S、荷捌き場・玄関前にあった喫煙所のレイアウト変更、大駐車場のレイアウト変更と路面の塗り直しカラー化など、事業所全体を改善していきました。その結果、1年で業績が好転しました。

 2016~17年は、差化戦略の柱のひとつに短時間車検を掲げて取り組み、車検台数の倍増を実現しました。さらに業績は向上し、結果として、当社との取引量も増えました。

 先方の責任者からは当社に信頼を寄せていただけるようになり、取引量を増やすように心を配ってくださるようになりました。つまり、売り込みではなく、貢献することで取引量を増やす営業戦略の展開実例となりました。

 このような先行事例に学び、営業戦略が展開され始めました。特に売上の8割を占める販売店への販促策は、これまではリベートやインセンティブ旅行が中心でした。しかし最近はそれに加えて、売り方を分かりやすく整理したツールを作り、ツールを使いこなす研修を何度も実施するようになりました。



事例(2) ミドルマネージャーの価値転換「タイヤプロジェクト 新しいタイヤ販売のしくみづくり」

 2017年7月よりタイヤプロジェクトを始めました。メンバーはミドルマネージャー中心の3名です。まず調査から始めました。
県内にある販売店店舗180店の中から、(1)販売量が多い、(2)タイヤ残溝の少ない顧客の管理をしている、(3)DM販促活動が優れている、という条件で3店舗を選びました。そして、タイヤ販売プロセスを整理しました。

 その結果、タイヤ販売量の多い店舗は少ない店舗と異なるやり方をしていることがわかりました。点検対象の全車両でタイヤの交換提案からフォローまでのプロセスが徹底されていたのです。このプロセスを「新タイヤ祭り」と名づけ、タイヤ販売のしくみとして販促提案のパッケージ化を行いました。

 2017年9月に県内販売店各社の営業幹部向けの施策説明会にてこのしくみを説明しました。そして10月より9店舗でトライアルを実施し、翌3月までに合計14店舗への導入が実現しました。結果は、導入全店舗で売上150%増になりました。

 この活動で得た最大の成果は、タイヤの需要規模の算定ができるようになったことです。これは、タイヤメーカーも予測できなかったことで、業界初の発見となりました。

 このような「調査→整理分析→仕組み・パッケージ化→トライアル→導入」という方法は、当社の企画開発プロセスとして新たに構築されたものです。新タイヤ祭りは、このサイクルをさらにもう一回転させ、2018年度には進化したしくみになっています。



例(3) フロントラインの価値転換「販売店の現場を改善することがフィールドマンの営業」

 フィールドマンは、お取引先の店舗を回って棚の4Sや引当部品管理など改善指導をします。「お役立ち」活動へ営業戦略が転換したので、フィールドマンの役割も変わりました。ある販売店B店は社内でCS評価が最下位でした。そのため、改善チームを作って店舗改革を始めようと当社に相談があり、フィールドマンが出向して支援することになりました。

 フィールドマンは、1年間B店の業務に携わりながら店舗改革の改善チームのリーダーを務めました。部門横断チームを3つ作り、改善テーマをそれぞれ考え、取り組みました。その結果、B店は社内でCSナンバー1を取ることが出来ました。

 このフィールドマンは、続いてB店で3か月新車販売を経験しました。当初、車を販売すればいいと考えていましたが、優秀な営業スタッフとの同席商談や、数多くのエンドユーザーと接することにより、自分の考えが間違っていたことに気づきました。車を販売するのではなく、エンドユーザーの事を知り、その方の嬉しいであろうことを見つけることが大切だったのです。それを自分の業務に置き換えると、単に仕組みを導入する、棚やプロセスを改善すればいいのではなく、お取引先の店舗で働く人たちの心情をくみ取り、それに沿っていくことが重要だとわかりました。

 後日、C店から相談がありました。店長やサービスマネージャーの話を聞き、課題を一緒に考え、現場を見て、相手の心情をくみ取った親身な相談に乗りました。最初は小さな日常業務の改善から始めました。タイヤチェックの仕方などです。信頼を得て、販促策の新タイヤ祭りの導入を提案しました。これが成功し、そのフィールドマンはお取引先に感謝していただく経験が出来ました。お取引先に「頼られ」、それに応えたのです。