改革への取り組み



「経営改革の歩み」

 
 当社は1961年に設立されました。トヨタグループには各県ごとに部品共販店が設立されていますが、当社は最後発組です。最初の20年間は先輩各社に追いつく様、業務の基礎作りをしていました。
 2001年からトヨタ出身の近藤が社長になりました。近藤はトヨタの全国部品共販店の中でトップになることを目指し、物流改革、営業改革、人事制度改革を行いました。その結果、供給面、営業面、経営面のすべてで全国トップクラスになることが出来ました。2013年、同じくトヨタ出身の駒月が社長になりました。駒月は「基本の仕事は充分に回せるが、もっと考えられる会社に」と、経営改革を始めました。丁度、自動車事故の減少、自動車保険の改定で部品の需要が減り、業績が急速に悪化しました。社員の中にも従来通りのやり方ではだめだと危機感が生まれ、経営改革への追い風となりました。
 駒月が目指したのは「地域でキラリと光る、尊敬される企業」になることです。自動車市場が縮小傾向にあるのは、お取引先である販売店や整備工場の皆様にとっても大きな問題です。当社が県内の核となり、お取引先と一緒に市場を深耕していくようにパートナーになれるよう、今まさに取り組んでいる所です。
 2018年度日本経営品質賞では、2013年からの経営改革の取り組みを「価値転換」と評価していただきました。
トヨタグループであればどこでもやっていることではなく、当社独自の取り組みとして、サブプロセスの「企画開発と顧客関係プロセス」を強化したことが最も評価されました。

 


「改革への取り組み」

 お客様や仲間のことを深く思い、どう行動すべきかを考えるには、高い感受性が必要です。そして、仕事や日々の行動に移していかなければなりません。そこで、(1)感受性を高める (2)ミッションを考える (3)ミッションに即した行動ができると段階的に進めました。また対象を経営幹部からミドルマネージャーへ、そして担当へという順番で進めました。

 


「後戻りしないための三本柱」

 後戻りしないよう、「研修で学ぶ」 「プロジェクトで訓練」 「しくみ制度で定着させる」 という3つの方策を同時にすすめることにしました。

 
 2013年度のオフサイトミーティングで、経営改革を「三本柱」で進めることが決まりました。三つ同時に進めていくことが当社の特徴です。
それぞれの柱を徹底的に追及し充実していくことで定着を図ることができるようになりました。